アダム・グラント: 「与える人」と「奪う人」—あなたはどっち?

「GIVE & TAKE『与える人』こそ成功する時代」の著者にして、ペンシルベニア大学の組織心理学者の最年少教授、
アダム・グラントが説くGIVE & TAKE理論の最前線とは?

I want you to look around the room for a minute and try to find the most paranoid person here — (Laughter)
ちょっと 周りを見回してみてください 最も疑い深そうな人を見つけたら—(笑)

And then I want you to point at that person for me. (Laughter)
その人を指差して 私に教えてください(笑)

OK, don’t actually do it. (Laughter)

But, as an organizational psychologist, I spend a lot of time in workplaces, and I find paranoia everywhere.
私は組織心理学者なので 訪問先企業で過ごすことが多いのですが 、どこもパラノイア(疑心暗鬼)が はびこっています 。

Paranoia is caused by people that I call “takers.” Takers are self-serving in their interactions.It’s all about what can you do for me.
パラノイアの発生元は 「テイカー」(奪う人)です。 他人とのやり取りにおいて 利己的な人です。 「何をしてもらおうか」 という意識の人です。

The opposite is a giver. It’s somebody who approaches most interactions by asking, “What can I do for you?”
 反対が「ギバー」(与える人)です。 普段、 他人とやり取りするときの意識が 「何をしてあげようか」な人です。

I wanted to give you a chance to think about your own style. We all have moments of giving and taking.Your style is how you treat most of the people most of the time, your default. I have a short test you can take to figure out if you’re more of a giver or a taker, and you can take it right now.
ここで 自分のスタイルについて 考えてみましょう 誰しも「与える」ときと 「奪う」ときがあり 大体の人を大体において どう扱うかという標準が その人のスタイルです 実は ちょっとしたテストで 自分がギバーかテイカーか 傾向が分かります。

[The Narcissist Test]

[Step 1: Take a moment to think about yourself.] (Laughter)
[手順1 自分自身について 少し考えてください](笑)

[Step 2: If you made it to Step 2, you are not a narcissist.] (Laughter)
[手順2 この手順に行き着いた人は ナルシストではありません](笑)

This is the only thing I will say today that has no data behind it, but I am convinced the longer it takes for you to laugh at this cartoon, the more worried we should be that you’re a taker. (Laughter)
今日お話しすることの中で唯一 データに基づいていないんですが 、今のイラストを見て笑い出すまでに 時間がかかる人ほど テイカーであるおそれがあると 確信しています(笑)

Of course, not all takers are narcissists. Some are just givers who got burned one too many times. Then there’s another kind of taker that we won’t be addressing today, and that’s called a psychopath. (Laughter)
テイカーは誰もが ナルシストなわけではなく 燃え尽きてばかりでうんざりした ギバーだったりもします。今日ここでは触れないタイプの テイカーもいます。 「サイコパス」(精神病質者) と呼ばれる人です(笑)

I was curious, though, about how common these extremes are, and so I surveyed over 30,000 people across industries around the world’s cultures. And I found that most people are right in the middlebetween giving and taking. They choose this third style called “matching.” If you’re a matcher, you try to keep an even balance of give and take: quid pro quo — I’ll do something for you if you do something for me. And that seems like a safe way to live your life.
この両極端な特性の人々が どれだけいるのか 興味を惹かれ 世界の文化をまたぎ 色々な業界の3万人以上を対象に 調査を行った結果 大体の人は ど真ん中に位置すると 判明しました 「ギブ」と「テイク」の間です 「マッチ」という 損得のバランスをとるスタイルです 。「ギブ」と「テイク」の 均等なバランスを保ちたがる代償型の人、 つまり「何かしてくれたら 私も何かしてあげる」という人です。 生き方としては無難そうですよね 。

But is it the most effective and productive way to live your life? The answer to that question is a very definitive … maybe. (Laughter)
でも、それって最も効果的でかつ生産的な生き方なのでしょうか? その答えは かなり絶対的な……「たぶん」です(笑) 

I studied dozens of organizations, thousands of people. I had engineers measuring their productivity. (Laughter)
何十もの会社組織の 何千人もの人々を 観察してきて エンジニアたちに生産性を測ってもらい、[『リストラ・マン』より] (笑)

I looked at medical students’ grades — even salespeople’s revenue. (Laughter)
医学生の成績表を見たり [『グレイズ・アナトミー』より] 営業マンの売り上げも調べました [『ジ・オフィス』より](笑)

And, unexpectedly, the worst performers in each of these jobs were the givers. The engineers who got the least work done were the ones who did more favors than they got back.
すると 、意外にも それぞれの職業において 最低の成績を出していたのはギバーでした。仕事が一番遅かったエンジニアは 見返り以上の 頼まれごとをこなしていた人でした。

They were so busy doing other people’s jobs, they literally ran out of time and energy to get their own work completed.
他人がするべき仕事で手一杯過ぎて 時間も力も尽きてしまい 自分の仕事が終わらなかったのです 。

In medical school, the lowest grades belong to the students who agree most strongly with statements like, “I love helping others,” which suggests the doctor you ought to trust is the one who came to med school with no desire to help anybody. (Laughter)
医学部で 最も成績が悪かったのは 次のような文への共感度が 最も高かった生徒です 。「人のために何かしてあげたい」。 裏返せば 信頼すべき医者とは 誰かを助ける意欲を一切持たずに 医療を志した人だということになります(笑)

And then in sales, too, the lowest revenue accrued in the most generous salespeople. I actually reached out to one of those salespeople who had a very high giver score. And I asked him, “Why do you suck at your job —” I didn’t ask it that way, but —(Laughter)
営業でも同じく 売上が最低だったのは 最も気前のいい営業マンでした そこでギバー指数が 非常に高かった営業マンに 実際に連絡を取って 訊いてみました。なぜそんなに営業が下手… …そうとまでは言わずに(笑)

“What’s the cost of generosity in sales?” And he said, “Well, I just care so deeply about my customers that I would never sell them one of our crappy products.” (Laughter)
「気前がよすぎると 売上に影響するのでは?」 返ってきた答えはこうでした 「お客さんが本当に大切なので うちの粗悪商品は 絶対に売りたくないんです」(笑)

So just out of curiosity, how many of you self-identify more as givers than takers or matchers? Raise your hands. OK, it would have been more before we talked about these data.
ここでちょっと 自分はテイカーやマッチャーよりも ギバーだと思った人 手を挙げてください 。今のデータの話をする前なら もっと手が挙がったでしょうね。

But actually, it turns out there’s a twist here, because givers are often sacrificing themselves, but they make their organizations better. We have a huge body of evidence — many, many studies looking at the frequency of giving behavior that exists in a team or an organization — and the more often people are helping and sharing their knowledge and providing mentoring, the better organizations do on every metric we can measure: higher profits, customer satisfaction, employee retention — even lower operating expenses. So givers spend a lot of time trying to help other people and improve the team, and then, unfortunately, they suffer along the way. I want to talk about what it takes to build cultures where givers actually get to succeed.
でも 実のところは そう単純な話ではありません ギバーは しばしば 自己を犠牲にしてしまう一方で 組織に改善を起こす人でもあるのです 証拠になる事実はたっぷりあります 非常にたくさんの研究が 「与える」行為の チームや組織の中での 発生頻度を調べており 人々が助け合い 知識を共有し合い 面倒を見合う頻度が高い組織ほど 測定可能な あらゆる指標において 優れていました 利益率 顧客満足度 従業員の定着率は高く 営業費削減につながってさえいたのです でもギバーは 多大な時間を費やして 他人を手伝いチームの改善に尽力し 結果 自分の仕事は 思うようにいかないわけです そこで ギバーが活躍できる 環境を作るのに必要な要素とは何か お話ししたいと思います。

So I wondered, then, if givers are the worst performers, who are the best performers? Let me start with the good news: it’s not the takers. Takers tend to rise quickly but also fall quickly in most jobs. And they fall at the hands of matchers. If you’re a matcher, you believe in “An eye for an eye” — a just world. And so when you meet a taker, you feel like it’s your mission in life to just punish the hell out of that person. (Laughter)
4:04考えたのですが 成績ビリがギバーなら トップは誰なのでしょう? まずは ご安心ください テイカーではありません テイカーは大体の職種において すぐ伸びますが すぐ落ちます マッチャーに足元をすくわれるのです マッチャーは公正な世界を信じ 「目には目を」がモットーなので テイカーに出会うと その人を存分に懲らしめることが 自分の使命であるかのように 思ってしまうからです(笑)

And that way justice gets served.

Well, most people are matchers. And that means if you’re a taker, it tends to catch up with you eventually; what goes around will come around.
大体の人はマッチャーなので 、テイカーには結局 ツケが回ってくることになります。 因果応報」というわけです。

And so the logical conclusion is: it must be the matchers who are the best performers. But they’re not. In every job, in every organization I’ve ever studied, the best results belong to the givers again.
ですから論理的に考えると 成績トップはマッチャーになるはずです 。それが 違うのです 。私が観察してきた どの職種でも、どの組織でも首位にいたのも なんとギバーでした。

Take a look at some data I gathered from hundreds of salespeople, tracking their revenue. What you can see is that the givers go to both extremes. They make up the majority of people who bring in the lowest revenue, but also the highest revenue. The same patterns were true for engineers’ productivity and medical students’ grades. Givers are overrepresented at the bottom and at the top of every success metric that I can track. Which raises the question: How do we create a world where more of these givers get to excel? I want to talk about how to do that, not just in businesses, but also in nonprofits, schools —even governments. Are you ready? (Cheers)
何百人という営業マンの 売上の記録を 集めたデータをご覧ください。ギバーの成績は両極端ですね 売上最下層の人々の ほとんどを占めながら トップの層もギバーです 。エンジニアの生産性も 同じパターンになり医学生の成績でも同じでした 。最上位も最下位も ギバーばかりだったのです。 私が知る限りの成功指標 どれを見ても同じでした。 ここで疑問が生じます 。もっと多くのギバーが成功する社会は どうしたら作れるのでしょうか 。その方法―企業だけでなく 非営利団体や学校や 行政機関でも使えるコツを お話しします 聞きたいですか?(歓声)

I was going to do it anyway, but I appreciate the enthusiasm. (Laughter)
どちらにしろ話すつもりでしたが 熱意は嬉しいです(笑)

The first thing that’s really critical is to recognize that givers are your most valuable people, but if they’re not careful, they burn out. So you have to protect the givers in your midst. And I learned a great lesson about this from Fortune’s best networker. It’s the guy, not the cat.(Laughter)
決定的に重要な1つ目の条件 、その組織にとって 最も貴重な存在がギバーであり、でも気を付けないと燃え尽きてしまうと認識することです。特に守らなければいけない存在なのです。これについては『フォーチュン』誌が選んだ 世界一の人脈を持つ人物から大いに学びました。猫じゃなくて男性のほうです(笑)

His name is Adam Rifkin. He’s a very successful serial entrepreneur who spends a huge amount of his time helping other people. And his secret weapon is the five-minute favor. Adam said, “You don’t have to be Mother Teresa or Gandhi to be a giver. You just have to find small ways to add large value to other people’s lives.” That could be as simple as making an introduction between two people who could benefit from knowing each other. It could be sharing your knowledge or giving a little bit of feedback. Or It might be even something as basic as saying, “You know, I’m going to try and figure out if I can recognize somebody whose work has gone unnoticed.” And those five-minute favors are really critical to helping givers set boundaries and protect themselves.
アダム・リフキンという人です。いくつも事業を起こして 大きな成功を収め、莫大な時間を人助けに費やしています。リフキンの秘密兵器は 「5分間の親切」です。 「マザー・テレサや ガンジーを真似なくてもギバーにはなれる。他人の人生に大きな価値を与える、ちょっとした方法を 見つけさえすればいい」 だそうです 。例えば 知り合うと良さそうな人同士の 間を取り持つといったシンプルなことでもいいし、知識を共有したり、率直な意見を言ってあげたり、次のように 本当に基本的なことを 宣言するだけでもいいのです。「よし これから 働きが周りに認知されていないような人を 称賛できるかどうかやってみよう」。 この「5分間の親切」は ギバーが対人関係で境界線を引き 自分自身を守るのに必要不可欠です。

The second thing that matters if you want to build a culture where givers succeed, is you actually need a culture where help-seeking is the norm; where people ask a lot. This may hit a little too close to home for some of you.
大事な点 2つ目 。ギバーが活躍できる環境作りには 人に頼ることが当たり前であるという 下地がまず必要です 誰もが頻繁に助けを求める文化です このイラストが身につまされるという 人もいるでしょう。

[So in all your relationships, you always have to be the giver?] (Laughter)
[では どんな人間関係でも常に 与える側にならざるを得ないと?](笑)

What you see with successful givers is they recognize that it’s OK to be a receiver, too. If you run an organization, we can actually make this easier. We can make it easier for people to ask for help. A couple colleagues and I studied hospitals. We found that on certain floors, nurses did a lot of help-seeking, and on other floors, they did very little of it. The factor that stood out on the floors where help-seeking was common, where it was the norm, was there was just one nurse whose sole job it was to help other nurses on the unit. When that role was available, nurses said, “It’s not embarrassing, it’s not vulnerable to ask for help — it’s actually encouraged.”
成功しているギバーは 自分が「受け取る」側になってもいいのだと 認識しています 。組織を経営していれば これを促すことも可能です。人にものを頼みやすい 環境を整えればいいのです 何人かで一緒に 病院を観察したところ ある階では 看護師たち同士の 助け合いが頻繁に起こり 他の階では ほとんど ありませんでした 助け合いが自然に起こり それが当たり前である階で ひときわ目立ったのは 同じ科の他の看護師を 援護するためだけにいる— 看護師が一人だけ いたことでした そんな環境にある看護師の声です 。「人に頼るのは 恥ずかしいことでも 弱さでもなく 実際 推奨されているんです」。

Help-seeking isn’t important just for protecting the success and the well-being of givers. It’s also critical to getting more people to act like givers, because the data say that somewhere between 75 and 90 percent of all giving in organizations starts with a request. But a lot of people don’t ask. They don’t want to look incompetent, they don’t know where to turn, they don’t want to burden others. Yet if nobody ever asks for help, you have a lot of frustrated givers in your organization who would love to step up and contribute, if they only knew who could benefit and how.
助け合いは、ただ単にギバーの成功や幸福を 守るためだけではなく、ギバーのように振る舞う人々を 増やすためにも非常に重要です。データによると 組織で起こる「与える」行為全体の 75%から90%が お願いから始まるからです 。大抵の人はこれができません 。理由は無能だと思われるのが嫌だとか、誰に頼めばいいか分からない 負担をかけたくないなどですが、誰も助けを求めない組織では、誰のために何ができるかさえ分かれば 喜んで力を貸したいという— たくさんのギバーたちが 不満を抱えることになります。

But I think the most important thing, if you want to build a culture of successful givers, is to be thoughtful about who you let onto your team. I figured, you want a culture of productive generosity, you should hire a bunch of givers. But I was surprised to discover, actually, that that was not right — that the negative impact of a taker on a culture is usually double to triple the positive impact of a giver. Think about it this way: one bad apple can spoil a barrel, but one good egg just does not make a dozen. I don’t know what that means —(Laughter)
でもギバーが活躍する環境を作るのに 最も大事なことは何かと言えば、誰をチームに迎えるかを よく考えて決めることです 。私は当初 生産的な 与え合いの文化を築きたければ ギバーを揃えればいいのだと考えました 。しかし 意外にも 実はそれは間違いだったのです 1人のテイカーがいると 1人のギバーがもたらす— 好影響の2倍から3倍の 悪影響が生じることが分かりました。例えば 腐ったリンゴ1つで 樽全体がダメになりますが、いい卵が1つあっても 箱全体の卵が良くなったりはしません 今のは自分でも意味不明ですが(笑)

But I hope you do.
何となく つかめたでしょうか。

No — let even one taker into a team,
and you will see that the givers will stop helping. They’ll say, “I’m surrounded by a bunch of snakes and sharks. Why should I contribute?” Whereas if you let one giver into a team, you don’t get an explosion of generosity. More often, people are like, “Great! That person can do all our work.” So, effective hiring and screening and team building is not about bringing in the givers; it’s about weeding out the takers. If you can do that well, you’ll be left with givers and matchers. The givers will be generous because they don’t have to worry about the consequences. And the beauty of the matchers is that they follow the norm.
とにかく テイカーを1人でも チームに入れるだけで ギバーたちは出し惜しみを始めます 「周りはキツネ野郎や タヌキ野郎ばかりだから 力を尽くすだけ損だ」と でも ギバーを1人 チームに入れても 急に親切の連鎖が始まることはありません それより 大抵は 「やったね この人に全部任せちゃおう」 となります効果的な採用活動や チーム作りにおいて 大切なのはギバーを登用することではなく テイカーを排除することなのです うまくやれば ギバーとマッチャーだけが残ります 搾取が起こらないので ギバーは安心して親切さを発揮します マッチャーのいいところは 周りに合わせるという性質です。

So how do you catch a taker before it’s too late? We’re actually pretty bad at figuring out who’s a taker,especially on first impressions. There’s a personality trait that throws us off. It’s called agreeableness,one the major dimensions of personality across cultures. Agreeable people are warm and friendly, they’re nice, they’re polite. You find a lot of them in Canada —(Laughter)
では 手遅れになる前に テイカーをあぶり出すには?  実のところ私たちは テイカーを見抜くのが かなり苦手で 特に初対面ではうまくいきません。ある性格特性に 気を取られてしまうのです。 「人当たり」というものです 様々な文化において 性格の大きな要素の1つです。人当たりのいい人は 温かく友好的 好感度大で礼儀正しく カナダにたくさんいるタイプです(笑)

Where there was actually a national contest to come up with a new Canadian slogan and fill in the blank,“As Canadian as …” I thought the winning entry was going to be, “As Canadian as maple syrup,” or, “… ice hockey.” But no, Canadians voted for their new national slogan to be — I kid you not — “As Canadian as possible under the circumstances.” (Laughter)
実際 カナダでは 国の新しいスローガンの募集がありました 。次の空欄を埋めるというものです 「カナダ人なら___」。 当然「メープルシロップ」や 「アイスホッケー」が 選ばれると思っていたら、国の新たなスローガンとして カナダ国民の票が集まったのは— 作り話ではなく— 「カナダ人なら 臨機応変」 だったのです(笑)

Now for those of you who are highly agreeable,
or maybe slightly Canadian, you get this right away. How could I ever say I’m any one thing when I’m constantly adapting to try to please other people?Disagreeable people do less of it. They’re more critical, skeptical, challenging, and far more likely than their peers to go to law school. 
会場の中で 非常に人当たりがいいか 微妙にカナダ人的だという人は すぐに意味が分かるはずです 周りを喜ばせようとして 常に人に合わせている自分を 何か1つに喩えるなんて無理な話です。人当たりの悪い人は そんな努力はせず 批判的で 懐疑的で 一筋縄ではいきませんし、周りの人より非常に高い確率で 弁護士を目指します(笑)

That’s not a joke, that’s actually an empirical fact. (Laughter)
今のは冗談ではなく 実証済みの経験的事実です(笑)

So I always assumed that agreeable people were givers and disagreeable people were takers. But then I gathered the data, and I was stunned to find no correlation between those traits, because it turns out that agreeableness-disagreeableness is your outer veneer: How pleasant is it to interact with you? Whereas giving and taking are more of your inner motives: What are your values? What are your intentions toward others?
さて 私はずっと 人当たりのいい人がギバーで 人当たりの悪い人がテイカーだと 思い込んでいましたが、データを集積して 愕然としました。これらの特性には 全く何の相関性もなかったのです 。実のところ 人当たりの良さ・悪さは 表向きの姿だからです。接していて気持ちがいいかどうかです。 一方、ギブやテイクは 内的な動機という性質が強く、その人の価値観や 他人に対する意図が表れます。

If you really want to judge people accurately, you have to get to the moment every consultant in the room is waiting for, and draw a two-by-two. (Laughter)
人を正確に見極める方法を 本気で知りたいなら 会場のコンサル業の方はどなたも 手がムズムズしているはずです 2×2の分割表を描くんです(笑)

The agreeable givers are easy to spot: they say yes to everything. The disagreeable takers are also recognized quickly, although you might call them by a slightly different name. (Laughter)
「人当たりのいいギバー」は 簡単に見分けられます。全てに「イエス」と言うのですから。[ネッド・フランダース]。 「人当たりの悪いテイカー」も すぐに見つかります。ただ 微妙に違う 呼び方になるかもしれません。[ダース・シディアス] (笑)

We forget about the other two combinations. There are disagreeable givers in our organizations. There are people who are gruff and tough on the surface but underneath have others’ best interests at heart. Or as an engineer put it, “Oh, disagreeable givers — like somebody with a bad user interface but a great operating system.” (Laughter)
残り2つは忘れられがちですが 1つは「人当たりの悪いギバー」です。表面上は無愛想で扱いにくいのですが 内面では本当に他者の幸せを考えています。 [グレゴリー・ハウス] 。エンジニアに言わせれば 「人当たりの悪いギバーって ユーザーインターフェイスはひどいけど OSとしては傑作みたいな?(笑)

If that helps you. (Laughter)

Disagreeable givers are the most undervalued people in our organizations, because they’re the ones who give the critical feedback that no one wants to hear but everyone needs to hear. We need to do a much better job valuing these people as opposed to writing them off early, and saying, “Eh, kind of prickly,must be a selfish taker.”
人当たりの悪いギバーは 組織で最も過小評価されている人々です 誰も聞きたくないけど 誰もが聞く必要のある— 批判的な意見を敢えて言う人だからです そんな人々をもっと上手に 評価するべきです こんなことを言って 早々と見限るべきではありません 「この人 感じ悪いから 自己中なテイカーに違いない」。

The other combination we forget about is the deadly one — the agreeable taker, also known as the faker.This is the person who’s nice to your face, and then will stab you right in the back. (Laughter)
私たちが忘れがちな もう1種類が 致命的な 「人当たりのいいテイカー」 いわゆる詐欺師タイプです。表向きは いい顔をするけど 裏では、ひどい仕打ちをする人です。[ステューウィー・グリフィン] (笑)

And my favorite way to catch these people in the interview process is to ask the question, “Can you give me the names of four people whose careers you have fundamentally improved?” The takers will give you four names, and they will all be more influential than them, because takers are great at kissing up and then kicking down. Givers are more likely to name people who are below them in a hierarchy, who don’t have as much power, who can do them no good. And let’s face it, you all know you can learn a lot about character by watching how someone treats their restaurant server or their Uber driver.
こういう人を面接で見抜く 私のお気に入りの方法は ある質問をすることです。 「自分のおかげでキャリアが 劇的に向上したと思う人を 4人挙げてください」 テイカーは4つの名前を挙げますが そのどれもが本人よりも 影響力のある人の名前なのです。テイカーは上には媚び、下を虐げることに長けているからです。ギバーは自分よりも地位が下の人の名前を挙げることが多いです。あまり影響力のない人や 役には立たない人の名前です。現実を言えば その人の人となりは、レストランの従業員やタクシーの運転手への接し方を見ていれば よく分かります。

So if we do all this well, if we can weed takers out of organizations, if we can make it safe to ask for help,if we can protect givers from burnout and make it OK for them to be ambitious in pursuing their own goals as well as trying to help other people, we can actually change the way that people define success.Instead of saying it’s all about winning a competition, people will realize success is really more about contribution.
こうして うまいこと 組織からテイカーを駆逐して 安心して周りに助けを 求められる環境を整え ギバーが燃え尽きてしまうのを防止し 他人の力になりつつも 自分自身の目標を野心的に 追求してもいい文化を 作ることができれば 成功とは何かという考え方も 変えられるのです 競争を勝ち抜くことが全てではなく貢献そのもののほうが大事なのだと 皆 気づき始めるでしょう。

I believe that the most meaningful way to succeed is to help other people succeed. And if we can spread that belief, we can actually turn paranoia upside down. There’s a name for that. It’s called “pronoia.” Pronoia is the delusional belief that other people are plotting your well-being. (Laughter)
私は 最も意義ある成功の形とは 他者の成功を手伝うことだと 考えています。この考え方を広められれば、パラノイアをひっくり返すことも可能です。名前もあるんです。 「プロノイア」といいます プロノイアとは妄想の一種で その人の幸福を 周りの人が企てているとか—(笑)

That they’re going around behind your back and saying exceptionally glowing things about you. The great thing about a culture of givers is that’s not a delusion — it’s reality. I want to live in a world where givers succeed, and I hope you will help me create that world.
自分がいないところで ものすごく評判になっているという思い込みです。ギバーの文化の素晴らしい部分は、これが妄想ではなく 現実であるということです 。ギバーこそが成功するような 世界を作っていくのに皆さんの力を 借りることができたら嬉しいです。

Thank you. (Applause)

プレゼンターのアダム・グラントによる著書「GIVE & TAKE 『与える人』こそ成功する時代 」。より知見を広めたいと思った方は読んでみては。